企業經營的六大(dà)難題

公司新聞 179

第一(yī)節 企業經營的六大(dà)難題

每一(yī)個好的企業經營者都希望把自己的企業打造成百年老店(diàn),但是如何提升企業的生(shēng)存發展能力,如何上交一(yī)份讓股東滿意的答卷,如何讓員(yuán)工(gōng)盡心盡力地和企業共生(shēng)存同成長,是企業經營管理永恒的話(huà)題。

具體(tǐ)到怎樣制定戰略、如何實施戰略,不同的管理者給出的答案千差萬别,做出來的成果也不盡相同。我(wǒ)見過很多的企業家和高管,他們花費(fèi)大(dà)量的時間,苦苦地探索,隻爲了找到一(yī)種能夠解決企業經營管理若幹難題的辦法,使經營管理水平得以提升,使戰略得以落地。當然,也有一(yī)部分(fēn)企業家和高管則認爲不同的企業所面臨的難題是不一(yī)樣的,哪有一(yī)種藥能包治百病呢?所以,不太可能找到一(yī)種解決方案就能滿足所有企業的需求。但是經過多年的研究和觀察,任何一(yī)個國家的企業,有崛起的自然也會有倒下(xià)的,倒下(xià)的原因可能千差萬别,但其中(zhōng)也孕育着相似的問題,我(wǒ)們有必要總結一(yī)種方法,來幫助大(dà)家解決企業經營管理所面臨的常見的難題。

企業經營管理中(zhōng)有哪些難題呢?總結來看大(dà)緻有六大(dà)難題,對于企業的經營管理者來說,這些難題是非常頭痛而且棘手的。

企業發展迷失方向,缺乏系統性的戰略支持

大(dà)家一(yī)定聽(tīng)說過「好空調,格力造」這句廣告語。自 2005 年起,格力空調産銷量連年位居全球第一(yī)。2016 年,董明珠拉着萬達集團的王健林投資(zī)珠海銀隆汽車(chē),讓這家此前名不見經傳的新能源汽車(chē)公司來到了聚光燈下(xià)。但誰曾想到,銀隆汽車(chē)不但沒能迎着新能源汽車(chē)的風口一(yī)路起飛,反而一(yī)直負面消息不斷。随後國家新能源汽車(chē)補貼政策調整又(yòu)突如其來,很快觸發了銀隆汽車(chē)的經營危機。銀隆汽車(chē)先是被曝惡意拖欠貨款,之後又(yòu)傳出被查封、資(zī)金鏈斷裂、大(dà)規模減産等負面新聞,2019 年更是陷入了股東内讧的危機之中(zhōng)。

格力電器空調賣得好好的,怎麽突然去(qù)做汽車(chē)了呢?我(wǒ)們拿當時的格力電器和美的進行比較就能看出來。2015 年和 2016 年,格力電器的主營業務收入都大(dà)幅落後于美的,并且差距在逐漸拉大(dà),說明格力電器的市場占有率在下(xià)降。而毛利率方面也很明顯,美的毛利率有上升的趨勢,而格力電器從 2012 年開(kāi)始大(dà)幅度下(xià)降,2015 年後,格力電器的毛利率甚至首次低于美的。下(xià)面兩組數據(見下(xià)圖)說明格力電器在當時遇到了每個企業發展中(zhōng)都會遇到的困難——發展遇到了瓶頸(具體(tǐ)原因我(wǒ)們不在這裏分(fēn)析)。這也就逼着格力電器必須做出些改變,比如戰略調整或者轉型。于是格力把目光投向了汽車(chē)。

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數據來源:Wind

銀隆汽車(chē)的核心技術是電池,董明珠曾拿銀隆汽車(chē)和特斯拉做對比,「特斯拉三年就要換電池」,而珠海銀隆的車(chē),至少「十年不用換」。雖然銀隆汽車(chē)的電池支持快速充電、使用壽命長、安全性高,但問題在于,它的電池使用钛酸锂的材料。在新能源領域,特斯拉等汽車(chē)使用的是三元锂電池,而銀隆汽車(chē)的钛酸锂是一(yī)種不被看好的材料,主要是由于其極低的能量密度。能量密度低意味着一(yī)方面電池要占用很大(dà)的空間,另一(yī)方面續航能力極差。因此,钛酸锂電池的使用場景非常窄,基本上隻有市内公交以及機場、港口等超短途物(wù)流。這就導緻銀隆汽車(chē)的主要客戶是城市公交系統,并不是董明珠所設想的家用電動轎車(chē),更不可能成爲中(zhōng)國的特斯拉。

我(wǒ)們都知(zhī)道,中(zhōng)國的公交公司作爲國資(zī)單位,審批和賬期有規定,這就導緻銀隆汽車(chē)的收入來源主要依賴于政策補貼。比如,2017 年銀隆汽車(chē)的銷售回款大(dà)約是 80 億元,其中(zhōng)有 25%是 2015 年的政策補貼。随着新能源汽車(chē)補貼政策收緊,該行業的一(yī)大(dà)重要資(zī)金來源也随之消失。但銀隆汽車(chē)依然在全國範圍内盲目擴張,最終導緻極大(dà)的資(zī)金壓力。

董明珠決定投資(zī)銀隆汽車(chē)時,曾經遭受了格力電器内部巨大(dà)的反對,格力電器對外(wài)定義投資(zī)銀隆爲董明珠的個人行爲。這正是格力電器發展迷失了方向,對外(wài)投資(zī)缺乏系統性的戰略支持的體(tǐ)現。我(wǒ)們很難定義格力電器跳出空調單一(yī)産品,進軍新能源汽車(chē)的擴張投資(zī)是否正确,但從結果來看,投資(zī)銀隆汽車(chē)帶來的陣痛,可能要讓格力消化好幾年。

企業經營管理現在流行「戰略定位」,但始終缺乏清晰、準确的概念定義,且一(yī)直局限于策略讨論層面。導緻企業戰略方向長期得不到系統性的支持,戰略規劃也令人失望,這是企業經營管理中(zhōng)的第一(yī)個難題。

各部門内部管理缺乏共識

現在企業發展很快,不同規模的企業的組織架構差異很大(dà),初創型公司可能隻有幾個人,甚至隻有老闆一(yī)個人。比如,我(wǒ)們樓下(xià)剛開(kāi)的咖啡館。而那些世界五百強企業,員(yuán)工(gōng)數量動辄數十萬人。作爲企業的老闆,嘴上雖然說希望自己公司的員(yuán)工(gōng)越來越多,規模越來越大(dà),但内心卻非常清楚,這些人請來都是要花錢的,而且随着規模的不斷擴大(dà),企業内部分(fēn)工(gōng)也會越來越細,結果就是人事部門天天加班,部門設得越來越多,崗位設置越來越密。時間一(yī)長,無論是部門與部門、部門與人、人與人之間,都會出現内部管理缺乏共識的問題。

各部門之間能否達成共識,與企業經營成敗存在着千絲萬縷的聯系。有一(yī)次我(wǒ)們在外(wài)調研,遇到一(yī)家企業的創業者問初創企業最常見「死法」是什麽。這麽多年,我(wǒ)們接觸了很多創業者,見證了他們的公司從生(shēng)到死的過程,當然也見識了各種「死法」。其中(zhōng)最多的一(yī)種「死法」是:進入一(yī)個競争慘烈的市場,自身卻沒什麽優勢。比如,餐飲店(diàn),上海陸家嘴有各種各樣的餐館幾百來家,然而能堅持一(yī)年以上的,就那麽幾家耳熟能詳的大(dà)店(diàn)。其他大(dà)部分(fēn)店(diàn),不管是做特色面還是蓋澆飯,都是一(yī)年内換兩三家。而除了這種「死法」外(wài),比較常見的就是内部分(fēn)歧。

因爲内部管理缺乏共識而陷入困境的企業很多,「克莉絲汀」就是比較知(zhī)名的一(yī)家。2012 年「克莉絲汀」成爲内地首個赴港上市的烘焙企業。在上市之前,「克莉絲汀」在全國大(dà)約有 880 家門店(diàn),都集中(zhōng)在長三角地區的黃金地段,品牌定位中(zhōng)高端,也是長三角地區最具影響力的烘焙品牌。但是上市後,「克莉絲汀」除了在上海、浙江、江蘇三地快速增開(kāi)新店(diàn)之外(wài),還擴張至安徽的合肥、馬鞍山,河南(nán)的商(shāng)丘等地。「克莉絲汀」後來擴張的城市中(zhōng),有将近一(yī)半都是在慶陽、江門、湖州、馬鞍山等中(zhōng)小(xiǎo)城市。很快,「克莉絲汀」在 2012 年上半年就虧損了 1800 萬元,而 2011 年還是盈利的。這就是企業内部的經營管理沒有達成共識,本應該定位高端,卻向二三線城市擴張,甚至是三四線城市。所以沒過兩年,「克莉絲汀」門店(diàn)大(dà)規模虧損,陷入關店(diàn)潮,門店(diàn)總數也從 2013 年的 1000 多家減少至 2014 年的 900 多家,一(yī)年減少将近 100 家。由于業績不佳,「克莉絲汀」的股東們甚至投票罷免創始人,并将其開(kāi)除。

所以,在企業經營管理中(zhōng),大(dà)家一(yī)定要注意,若部門與部門内部經營管理沒有達成共識,則各部門之間的相互制約就變成相互掣肘,這時不僅不能使效率提高,反而還會使效率下(xià)降,造成什麽事情都很難辦成的局面,企業停步不前,更不用說什麽發展壯大(dà)。因此,各部門内部經營管理達成共識的重要性越來越被人們所認識。我(wǒ)們如何避免這種現象的發生(shēng),使崗位和崗位之間、部門與部門之間有機地銜接、高效地運轉起來,是企業經營管理的第二大(dà)難題。

傳統企業難以突破瓶頸進行創新

大(dà)家一(yī)定知(zhī)道,柯達率先發明了數碼相機,在鼎盛時期曾占據全球 2/3 的膠卷市場,特約經營店(diàn)遍布全球各地。但是,就是這家創立于 1881 年的王牌企業,在 2012 年,正式向法院遞交破産保護申請。大(dà)家一(yī)時難以理解,柯達這個攝影界的一(yī)代霸主,怎麽就走到破産這一(yī)步了呢?其實答案很簡單,就是難以突破瓶頸進行創新,害怕創新砸了自己的金飯碗。

在 20 世紀 70 年代,柯達已經開(kāi)始研發先進的照相技術。1975 年,當柯達的工(gōng)程師把世界上第一(yī)台數碼相機的研發彙報給管理層時,非但沒有得到嘉獎,甚至被告知(zhī)要嚴格保守商(shāng)業機密,以免影響膠卷的銷量。現在看來,正是因爲否定了數碼相機的創新,讓柯達錯過了一(yī)個颠覆行業的絕佳機會。柯達堅守曾經的優勢業務,結果卻被數碼相機,甚至手機照相所替代,最終走向沒落,直至破産。

柯達的末路對于我(wǒ)們企業經營管理者來說,是一(yī)個非常好的警示,當時代在變化時,必須主動地迎合時代,不要害怕颠覆性創新砸了自己的「金飯碗」,隻有主動地變革,主動地颠覆舊(jiù)有優勢,打破陳規,才能在與競争者的較量中(zhōng)獲勝。

今天的華爲之所以能夠站在世界的頂端,也正是因爲華爲一(yī)直在持續創新,一(yī)直在積累核心技術和探索前沿,隻有堅持創新,才能追趕和超越競争者,不被後來者所颠覆。柯達、諾基亞等一(yī)大(dà)批跨國企業從鼎盛走向衰落,足以說明傳統企業突破瓶頸進行創新是多麽重要,一(yī)旦用戶變了,企業的産品研發和技術創新就必須爲之改變,如果不改變,無疑會重蹈覆轍。

各種預算管理費(fèi)時費(fèi)力又(yòu)形同虛設

由于企業經營管理者對各種預算管理的重要性認識不到位,使我(wǒ)們難以從企業戰略高度去(qù)認識問題,發揮不了預算管理在市場競争中(zhōng)的引領作用。這也導緻了企業的員(yuán)工(gōng)沒有全面預算思維和意識。結果大(dà)家在做預算時,陷入隻是爲了預算而預算,使預算指标形同虛設,不能促進企業戰略目标落地。特别是有的企業每年花幾百萬元,請外(wài)部咨詢公司獨立做出的戰略,由于公司内部成員(yuán)參與程度低,戰略理解上的偏差較大(dà),落地的難度更大(dà),造成企業的日常經營與戰略經常脫軌。

企業的收支是每天都要發生(shēng)的。但是,一(yī)年能有多少收入,如何獲得這些收入,支出有哪些,在資(zī)金有限的情況下(xià)哪些支出應該優先,支出的時點是什麽,如何做到收支平衡,收與支怎樣控制、誰來控制、控制的工(gōng)具如何選擇,這些都需要我(wǒ)們去(qù)解決。所以,如何讓各種預算管理高效又(yòu)務實,就成爲企業經營管理的第四大(dà)難題。

企業内部過度控制成爲企業發展阻力

我(wǒ)讀大(dà)學時,有一(yī)個同學非常熱愛遊泳。爲了備戰一(yī)個遊泳比賽,他專門在健身房進行訓練。由于訓練強度過高,他的身體(tǐ)一(yī)度亮起了紅燈,出現了胸悶、心髒痛等症狀,被緊急送往醫院,休息了兩三天才緩過來。醫生(shēng)告訴他健身不能過度,否則身體(tǐ)會受不了。

其實企業如果管理過度也一(yī)樣,很多企業不斷嘗試各種管理理念,今天學習豐田,明天搞長尾理論,後天做六西格瑪,結果往往由于過度管理而搞得一(yī)團糟。甚至有的企業爲了杜絕員(yuán)工(gōng)因上廁所降低生(shēng)産效率,就特别規定了員(yuán)工(gōng)上廁所的時間和頻(pín)率,超出規定就要罰款。過度控制或者盲目管理的公司面臨的是危機。

我(wǒ)的另一(yī)個大(dà)學同學,前幾年辭掉年薪百萬的工(gōng)作去(qù)創業,一(yī)路上鬥志(zhì)昂揚,所向披靡。經過一(yī)段時間的打拼,公司初具規模,從最早的三個人發展到二十多人。但是去(qù)年,他發現公司出了一(yī)些問題,凡事隻要他不過問,事情就沒人處理。另外(wài),公司有些項目的賬目不是很清楚,很明顯公司遇到了一(yī)些麻煩,讓他很頭疼。好在我(wǒ)同學的交際範圍比較廣,利用先前的關系去(qù)咨詢了一(yī)些大(dà)公司的老闆,向他們請教如何管理公司,如何避免這樣的事情再次發生(shēng)。那些大(dà)老闆經驗頗豐,馬上給出了建議,有的讓他引進管理人員(yuán),有的讓他大(dà)膽進行改革,還有的讓他引入管理機制。反正說什麽的都有,也都很有道理。我(wǒ)的同學也是行動迅速,聽(tīng)從他們的建議,開(kāi)始大(dà)批招聘管理人員(yuán),如财務經理、項目總監、銷售副總、營銷總經理、行政總經理等,一(yī)個二十多人的公司,一(yī)下(xià)子增加了七八個管理者。就在他以爲萬事大(dà)吉,高枕無憂的時候,接下(xià)來發生(shēng)的一(yī)切,讓他有些意外(wài)。首先,公司的财務支出比以前多出了好幾倍。其次,原來積極工(gōng)作的員(yuán)工(gōng),現在做事能推就推,遇事就提制度和流程,反正你推我(wǒ)、我(wǒ)推你。另外(wài)新招來的管理者太看重管理的作用,遇到事情第一(yī)時間不是處理,而是從流程上、從制度上相互推诿。很多情況下(xià),一(yī)個很簡單、本來可以相互幫忙解決的問題,經常要開(kāi)兩三個小(xiǎo)時的會議,并且沒有任何結果。終于,由于這樣或者那樣的問題,公司連年關都沒熬過就倒閉了。

這其實是大(dà)多數公司都會遇到的情況,很多管理者不從實際出發,坐在辦公室制定了一(yī)大(dà)堆管理制度。但當下(xià)發執行時,卻成爲下(xià)面員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的阻礙,将簡單的問題複雜(zá)化。如何避免本末倒置,不讓企業陷入過度控制的死循環是企業經營管理的第五大(dà)難題。

員(yuán)工(gōng)不理解企業未來的發展前景

大(dà)到一(yī)個國家,小(xiǎo)到一(yī)家公司,甚至一(yī)個部門,隻要你身處管理者的位置,一(yī)定會考慮一(yī)個問題:如何讓員(yuán)工(gōng)理解企業未來的發展前景。

因爲員(yuán)工(gōng)不理解企業發展前景而産生(shēng)抵觸的事情,曆史上比較出名的一(yī)起就是美國克萊斯勒汽車(chē)公司被德國戴姆勒—奔馳公司收購案。

1998 年,戴姆勒—奔馳與克萊斯勒正式宣布合并,這起聯姻在全球引起極大(dà)轟動,被視爲汽車(chē)企業強強聯合應對全球化的先鋒。兩大(dà)公司合并後的市值高達 920 億美元,也給業界帶來了無限的遐想,因爲雙方在産品線、市場、品牌絲毫沒有重疊,堪稱完美互補。但是,良好的願景轉化爲現實卻讓人大(dà)跌眼鏡。奔馳和克萊斯勒的聯姻,僅僅維系了 9 年就各奔東西了。

問題出在美國和德國的文化差異和管理風格的截然不同,導緻員(yuán)工(gōng)對企業未來的發展前景充滿了懷疑。雙方重組後,原克萊斯勒的高管們一(yī)個個黯然離(lí)去(qù)。随後的 9 年裏,位于美國的克萊斯勒分(fēn)公司經營狀況也不好。2003 年,克萊斯勒的營業利潤下(xià)降了 17%,全年營業損失超過 6 億美元。2004 年後,克萊斯勒原來擁有的 13 個品牌分(fēn)崩離(lí)析,曾被克萊斯勒購買的韓國雙龍汽車(chē)公司主動提出與母公司脫離(lí),三菱公司虧損嚴重被抛棄,克萊斯勒已到了近于破産的邊緣。在總部,員(yuán)工(gōng)們對克萊斯勒的擔心與日俱增,不滿之情也越發明顯。公司不斷有人散布,克萊斯勒是「侵蝕公司數十億美元的無底洞」。美國的豪放(fàng)文化與德國的精細文化導緻員(yuán)工(gōng)融合上的矛盾顯而易見。

人的管理是最難的,人不同于其他事物(wù),人有感情,有思想。在企業的運營中(zhōng),我(wǒ)們會有許多前瞻性的想法。但這種想法如不能轉化爲員(yuán)工(gōng)的行動,最終也隻是一(yī)個美好的夢想。所有的企業經營管理者都希望能夠有這樣一(yī)個場景,自己提出一(yī)個想法,剩下(xià)的員(yuán)工(gōng)自覺幫忙搞定。但這對多數企業經營管理者來說是一(yī)種奢望。現在的問題是不僅要将領導的想法裝進員(yuán)工(gōng)的腦袋,還要變爲員(yuán)工(gōng)的行動。尋找這種能把夢想變爲現實的途徑就是企業經營管理的第六大(dà)難題。